メール？ 上司？ そんなものはもういらない。社員同士でボーナスを出し合い、経営方針に同意
できないなら投資はお断り。従来のやり方にとらわれずに、新たなアイデンティティを確立している企業が増えている。そんな15の会社が考える21世紀の企
業の新しいテーゼとは。
TEXT BY TOM CHESHIRE, DAVID ROWAN,
STEPHEN ARMSTRONG, MADHUMITA
VENKATARAMANAN, JAMES VINCENT AND GREG WILLIAMS
PHOTOGRAPHS BY NICK WILSON
TRANSLATION BY CHIEKO TAMAKAWA, SATOSHI KATAGIRI
PHOTOGRAPHS BY NICK WILSON
TRANSLATION BY CHIEKO TAMAKAWA, SATOSHI KATAGIRI
1.自然と共生する
SELGAS CANO｜セルガス・カーノ
マドリード近郊の森の中にあるこの建築事務所では、スタッフ自らがデザインしたガラス張りの部屋で働 いている。冷暖房はないが、半地下構造になっているの で、冬は暖かく夏は涼しい。無駄な照明も使わない。チューブ状の建物の片端を開けると空調も可能で心地いい。
共同設 立者のルシーア・カーノは、「物置小屋のような空間に閉じ込められると、創造力がそがれると思うかもしれませんが、自然の光を浴びながら雨や植物を 眺め、四季の移り変わりを感じることは、仕事においてもいい影響を与えてくれます。わたしたちは、人生の多くを働くことに費やします。ここで過ごすことに よって、人生をより謳歌することができるのです」と語る。
この建物は、会社のトレードマークにもなっている。最近手 がけたコロンビアのカルタヘナ市の会議場は、この事務所に使用されたのと同じ合成樹脂のプレキシ ガラスを形成する技術を用いて建設された。（SA）
2.上司がいない
VALVE SOFTWARE｜ヴァルヴ・ソフトウェア
ソフトウェアとゲームの開発を行うヴァルヴ・ソフトウェアには1996年の創業以来、 上司がいない。新規雇用規約書にはこう記されている。「フラットな会社構造は組織のバリアをなくし、自分の仕事とそれを楽しむ顧客との間の垣根を取りはら う」。従業員は自らが選んだプロジェクトを思い通りに進められるし、 製品の発送も3人いればこと足りる。創業者ゲイブ・ニューウェルは従業員1人あたりの収益がグーグルやアップルより高い、と自慢する。（TC）
3. 週4日しか働かない
TREE HOUSE｜ツリーハウス
フロリダを拠点とする スタートアップのツリーハウス。このオンラインのテックスクールでは、1万2,000人以上の生徒がコーディングやウェブのデザイン、アプリのつくり方な どを学んでいる。スタッフが働くのは、月曜から木曜まで。全員が週末3日間休むことができる。さらに、2011年の設立時から誰ひ とり辞めることなく働き続けている55人の社員は、年19日の有給休暇と2週間のクリスマス休暇も取ることができる。
「労 働時間が短いぶんの埋め合わせはしません。その代わり、皆とてもよく働いてくれます。わたしたちは、最高の人材を雇っています。ですから決められた時 間のなかで最大限のパフォーマンスをしてくれるのです」。設立者のライアン・カーソンはそう語る。（MV）
4.とにかく素早い
GOVERNMENT DIGITAL SERVICE｜ガヴァメント・デジタル・サーヴィス
ロンドンのホルボーンにあるガヴァメント・デジタル・サー ヴィス(GDS)は、イギリス内閣府が主導する「あらゆることをデジタルという視点から再考する」計画の一部を担っている。そのオフィスは、典型的なお役 所とはまったく異なる。例えば、ゆっくり休憩できるラウンジがあったり、服装もカジュアル。開発部門と製造部門は、Googleドキュメントを使って共同 作業をしている。その光景は、公務員のオフィスというよりはまるでスタートアップ企業のよう だ。
「ここのチームは、国家にとって重要なインフラの一部を提供しています」とトム・ルーズモア（写真手前、右側） は話す。2012年10月に誕生したプラットフォーム「GOV.UK」の生みの親だ。このサイトは、それまで公共サーヴィスの情報と、ビジネス情報を提供 していた別のサイトを統合したものだ。税金の支払証明書を購入したり、付加価値税の還元額の計算をする方法を探してみれば、このGOV.UKがいちばん優 れたサイトだということがわかる。
ここでは「素早く」という方針に従ってあらゆる業務が行われる。これは、経験豊富 なソフトウェア開発者17人が考案し、01年に発表された「アジャイルソフトウェア開発宣言」に基づくものだ。そこで重視されているのは、ユーザーに焦点 を絞って、迅速に製品を提供することだ。加えて、ユーザーのフィードバックにも迅速に応じること。そうしながら少しずつ発展していくのだ。
チャ ンネル4（若者向けの公共TV局）のデジタル投資ファンドを仕切っていたルーズモアは言う。「わたしたちは、てきぱきと仕事をする方法を知っています。と いっても、何でも迅速にこなせばいいというわけではありません。できるだけ早くさまざまなコードを書き、試してみるという点で宣言に則っているので す。わたしたちの根本ルールは2つです。今週自分がやった仕事に何か不満をもつこと。そして、それを次週はもっとうまくやること。つまり、過去を振り返っ て学ぶ。わたしの前職では、ごく当たり前にやっていました。しかし、役所の人々にとってはなじみのないことなのです」。GOV.UKの開発責任者サラ・プ ラーグ（写真手前、左側）は言う。
「わたしたちの基本方針は、とにかくユーザーが何を必要としているかに注目するこ とでした。すると、最終的には2,500種類ものニーズがあったのです。 次に考えたのは、これらの要望に応えるためにどうすべきかということです」。想像以上に大きくなってしまったこのプロジェクトを遂行するにあたり、「素早 さ」は欠かせなかった。
プロジェクトに参加したチームは、実験的な試みや職場の刷新を快く受け入れた。そして、取り 組んでいる仕事に応じて、さまざまな分野の訓練を行うチームを自発的に結成。互いのチームが、それぞれの進捗状況や納期について検証できるデータを使いな がら、チームごとの達成度合いを確認できるように工夫した。
副代表エティエンヌ・ポラードは言う。「それができたの も、わたしたちがコマンド・コントロール方式の指揮命令体制を採用しなかったからです。その代わりに、従業員同士のいいコミュニケーションがあったからな のです」。（GW）
5.クライアントの株を買う
KIRSHENBAUM BOND SENECAL｜キルシェンバウム・ボンド・セネカル
ニューヨークに本部を置く広告代理店kbs+はクライアントの株 を買い、その株価を会社のロビーにあるディスプレイ画面に表示している。「わたしたちが提案するクリエイティヴなアイデアが、クライアントの株主価値を上 げることにつながります。そのことを忘れないために、こういった試みをしているのです」と 語るのは、CEOのローリー・セネカル。株はバスケット取引で定期的に売られ、配当金は従業員の間で分配されるという。（SA）
6. デザイン・オンデマンド
NORDSTROM｜ノードストローム
2011年、高 級百貨店ノードストロームは新しいプロジェクト「フラッシュ・ビルド」を開始した。プログラマーとデザイナーによるチームが、シアトル本店にイノヴェイ ションスペースを設営。買い物に訪れた人がさまざまなブランドのサングラスをかけた自分を写真で比較できるアプリをたった1週間で開発した。そして、実際 に店頭で買い物客がプロトタイプのアプリを使ってみた感想を、その場でアプリに反映できるようにプログラミングした。（JV）
7.カラダを動かす
TECHNOGYM｜ テクノジム
テクノジム幹部が、アントニオ・チッテリオによりデザインされた北イタリア・チェゼーナのテクノジム“ウェルネス・ヴィ レッジ”でミーティングを開く際、ハーマンミラーのアーロンチェアに座る者はいない。彼らが座るのは高性能バランスボールだ。これはトレーニングマシン開 発会社、テクノジムの創業者兼社長 ネリオ・アレッサンドリが従業員に“ウェルネス”志向を世に広める役割を担ってほしいためであり、社員の健康増進を図るためでもある。
「こ こにはイスの代わりに約800ものバランスボールがあります」とアレッサンドリは敷地面積60,000平方メートルの本社ビルで語る。「すべての社員がこ のバランスボールを使用するわけです。効果効能は医学的に証明されていますよ」。バランスボールの利点は使用者が常に体を動かし続けることにあるとい う。
「バランスボールに座っているとじっとしていることがないので、毎日数時間のトレーニングをするのと同等の効果 が得られます。いつでも体を動かし続けているわけです。神経系にもいい影響があるとみられています」。バランスボールを使用することで、2週間程度で腰痛 がなくなると彼は言う。
テクノジムが“ウェルネス”プログラムに焦点を絞りすぎている、という見方もあるかもしれな い。スタッフは2時間の昼休憩を義務づけられ、休憩中は敷地内ジムの使用を奨められている。社員が普通のイスを使用したい場合はどうすればいいのだろう か？「もちろん構いません」とアレッサンドリは話す。「初めはこういった環境の変化を受け入れられないスタッフもいました。ただ現在では以前の職場環境に 戻りたくない、というスタッフが多いようですね」。（DR）
8.社内の知恵を生かす
IBM｜ アイ・ビー・エム
43万3,000人の従業員を抱えるIBMにとって、「アジリティ（機敏な対応）」は生命線だ。そこで社内では、 昼食を交えた研修の場「ランチ&ラーン」や、世界各地の従業員を突然招集し大規模なオンライン会議を行う「イノヴェイション・ジャム」を開催して いる。ソーシャルビジネスとコラボレーション部門担当のエド・ブリルは、その目的をこう話す。「昼食会や会議では、従業員は社内のあらゆる地位の人と交流 できます。ですからみんな、真っ先に自分に必要な知識をもっている人に話しかけます」。ブリルは商品開発においても社内の知恵を活用している。社員から自 社製品に対する声を吸い上げ、消費者の要望をあぶり出して新製品開発やリニューアル時に生かすのだ。（SA）
9. 長い目で見る
UNILEVER｜ユニリーバ
2010年11月、ユニリーバの CEOポール・ポルマンが株主への挑戦状ともとれるような声明を発表した。「弊社の長期的な視点と方針にご賛同いただけるならば投資してください。そうで ないのであれば、心からの敬意をこめて、わが社への投資をお断りします」。
（この長期的な戦略によって）ユニリーバ が四半期ごとの業績予想を発表しなくなったことは、従来の決算報告が短期的な資産価値の増減で判断するものでしかなかったと彼らが考えていることを意味す る。ユニリーバは決算報告を半年に一度のペースで行うようにし、以来、同社は広く関心を集めている。12年4月、同社はオープンなデジタルプラットフォー ムを立ち上げ、外部の専門家を招いて持続可能なテクノロジーの開発に関する助言を求めた。「節水や節電を謳ったところで、実際に消費者の行動を変えること は難しいものです」とオープンイノヴェイション・ポートフォリオ・スカウト部長のロジャー・リーチは話す。「だからこそ、われわれは社外にもクリエイティ ヴな人材を求めることにしました」。加えてポルマンは「課題があるとき、政府を頼りにするか、もしくは自らが立ち上がって問題に取り組むかは、企業自身が 社会にどんな役割を果たしたいのかによって決めるべきです」と言う。
指導の立場を逆転させる試みも始めた。若手の社 員が幹部に対し、最新技術を使いこなせるよう教育するのである。自社製品も、学術的研究を土台にした小規模会社のアイデアを取り入れることで充実させた。
こ の間の業績をみると、この新しい方針の結果は概ね好調だ。12年度のFTSE株価指数も8%の上昇をみせ、製品イノヴェイションによる収益も過去2年間で 全収益の30%に貢献している。（SA）
10.体験を共有する
HONEY CLUB｜ハニー・クラブ
ハニー・クラブは、ブランドコンサルタントのウルフ・オリンズ社とその戦略担当のエレーナ・フォード （写真左）が共同設立したソーシャルビジネスだ。目的はキングズ・クロス地区のネットワークを「養蜂」を通して結びつけること。そこで行われているのは、 ハチミツの生産を中心とした実験的な取り組みの数々。 例えば、参加者は家や社屋の屋根に巣を取り付けて地元産のハチミツを採取したり、それを地域のレストランで商品展示したり試食会を行ったりする。
国 際鉄道ユーロスターもこの取り組みに参加し、各駅にミツバチの巣を取り付けた。そこで働くレズリー・レタラックは、「ハチミツを通して人々のつながりを築 くことは素敵なことだと思います。地元の人々のコミュニケーションを生み出しているのです」と話す。
ウルフ・オリン ズ社にとって、このプロジェクトは人材募集の手段にもなっているという。「おかげで、会社のイメージアップになりました。人々は、自分でソーシャルビジネ スを始められそうな会社に集まってきます。わたしたちは、会社にふさわしい才能をもつ人々を引きつけているのです」とフォードは述べ た。（GW）
11.データからいい上司をつくる
Google｜ グーグル
データがすべてのグーグル。管理職の改善方法もこの巨大リサーチ会社ならではのものだった。
シ リコンヴァレーのマウンテンヴューにあるグーグル本社は、データがものをいう会社だ。そこでは、当然ながら従業員の行動もデータ化されている。2009 年初頭に、グーグルの人材養成担当チームは「オキシゲン・プロジェクト」を開始した。その目的は、完璧な上司を構成する要素を特定することだった。「わた したちのゴールは、管理職の質をよくすることでした。そこで、その方法を管理職の人々にデータで示したのです」。チーム責任者のミッシェル・ドノヴァンは そう語る。
ドノヴァンは、まるで科学論文を書くようにそのプロジェクトを進めた。まず彼女のチームは、従業員に管理 職の人たちを評価してもらう調査を行うと同時に、毎年の管理職部門賞受賞者を分析した。それから、調査で最高と評価された人物と、最悪と評価された人物の 違いを知るために、両者にインタヴューを行った。 また、誰がいちばん生産的な仕事をしたかを調べるために回帰分析を行った。すると、その分析から明白な結果が導き出された。「みんなが素晴らしい管理職と 認める8つの行動（オキシゲン・エイト）がわかったのです」とドノヴァンは言う。8つの行動は、ごく当たり前のことだ。1.よい指導者でいること。2.細 かいところまで口出ししないこと。3.従業員の幸せに関心があると態度で示すこと。4.生産的で結果志向であること。5.チームの話に耳を傾けること。 6.従業員のキャリア開発を支援すること。7.明確なヴィジョンをもつこと。8.最低限の専門的技術を身につけていること、だ。
驚 くべきは、従業員たちが高く評価した管理職の資質だ。技術的な専門知識は、項目のなかで最も評価が低かった。調査の結果、グーグルにおいて管理職にふさわ しいのは、部下と個人的に対面する時間をもち、彼らの生活ぶりについてきちんと聞いてくれる人だということがわかったのだ。
こ のプロジェクトは現在、実際にグーグルの体制に組み込まれている。特定の資質で低い評価を受けた管理職者は、コーチングのコースを取ることができる。また 各チームの部下たちも上司に対して評価をし、管理職者はその結果の報告を半年ごとに受けるようになっている。「『オキシゲン・エイト』は、わが社の精神文 化の一部になっています」とドノヴァンは語った。（MV）
12.接客をネットワーク化 する
’S BAGGERS｜ズバガーズ
ドイツのニュルンベルクにあるレストラ ン、ズバガーズのオーナー、ミヒャエル・マックは経営にデジタルツールを活用している。食事の注文はタッチスクリーンで受け、キッチンから延びるすべり台 から料理が運ばれてくる。食事代は自動引き落としで支払うことができる。「うちではこの方法を使用することで1年あたり25万ユーロを節約できますし、お 客さまも気楽に食事を楽しむことができます」とマックは話している。「注文はインターネットともリンクしていますから、レストランに来てくれたお客さまが 1日に90くらい『いいね！』を付けてくれますよ」。この「いいね！」が口コミの役割を果たし、デジタルを生かした 経営がいい循環を生んでいるのだ。（SA）
13.ちゃんと食べる
THE CHEMISTRY GROUP｜ケミストリー・グループ
バークシャー州にあるネオン色で彩られたケミストリー・グループのオ フィスに、板張りのキッチン・ダイニングエリアと新鮮な健康野菜で埋め尽くされた冷蔵庫が最近増設された。「食生活は人の感情、行動、仕事のすべての面に 影響を与えます」とケミストリーのCEOロジャー・フィルビーは話す。
フィルビーは2003年に人材派遣会社ケミス トリーを設立し、09年、人材サーヴィスに特化した経営コンサルタント会社として事業を再構築した。その経緯を彼は「乗客に酸素注入マスクを取り付けるに は、乗務員がまず、その装着方法を知らなければ、ですよね」と言う。
11年11月、コンサルタントの年次報告を分析 していたところ、フィルビーはあることに気がついた。「会社の資金供給が年度初めは順調に伸び、年度半ばでピークに達してから徐々に後退していることを知 りました。そこで、わたしたちは日ごとの社員意識を調査することにしました」。
会社の「改善大使」ロレイン・メイク ピース（写真右端）の協力により、問題の根底にあるのは疲労であることが判明した。「1年の経過とともに社員は疲労が増していたようです」とフィルビーは 振り返る。そこで、彼はある計画を思いついた。まず有給休暇を増やし、社員がしっかり休みを取っていることを確認した。それから栄養士のレズリー・マクラ クランを雇い、ケミストリー・グループの全スタッフに話を聞いた。その結果、マクラクランは誰も健康な食事をとっていないことを知り、会社はオフィスの食 堂を全面的に改善することにした。次にマクラクランは健康で安価な食事のつくり方を教え、専用のレシピブックをつくる手伝いをした。フィルビーはイギリス のテレビ番組「ComeDine with Me（出演者が互いに料理をつくり採点する）」にならい、毎週月曜日、社員2人が組んで料理を披露する栄養評価グループを立案した。
「わ たしたちは社員の食育のために毎日約1,200ポンドの投資をしています」とメイクピースは語っている。「今日のランチメニューはケイジャンスパイスの鶏 肉ブラウン・トルティーヤ包みとサラダ、ハマス、ピタパンでした」。
「わが社の食に対する見方は一新されました。社 員は体重が減り、運動をするようになりました。結果、わたしたちのパフォーマンスと顧客対応は劇的に改善されました」。さらに驚くべきは、栄養促進プログ ラムの発足以来、会社の受注額が200万ポンドから400万ポンドへと跳ね上がったことだ。「会社の収益率を社員の栄養管理報告書で予測できるようになっ たのです」とフィルビーは話す。
フィルビーは栄養摂取以外の社員の動機づけにも注目している。「四半期に一度、自由 時間を金曜日に設けています」。昨年は各自が750ポンドを受け取り、 女性社員は買い物に出かけ、男性社員はレーシングカーの運転を楽しんでいたようである。
「なかには、わたしの方針が 間違っていると言う人もいますが、こういった取り組みの見返りは測ることができません。われわれの唯一の資源はヒューマンリソースなわけですか ら」。（MV）
14.社員同士でボーナスを出し合う
ZAPPOS｜ ザッポス
アメリカを拠点とするオンラインショップ、ザッポスでは、従業員が同僚や部下にボーナスを授与することができる。「この制 度によって、すべてのスタッフが与えられた以上の仕事をするようになりました。それに、監督者がひとりしかいなければ、すべての従業員の働きを把握するの はとうてい無理ですから」。こう説明するクリスティン・ケラーは、ザッポスの「債務担当部長」だ。ボーナスは現金か、もしくは「ゾラー（Zollar）」 と呼ばれる社内専用通貨で授与される。ゾラーは、ザッポスのオリジナル商品や映画のチケットなどと引き換えることができる。ゾラーをもらった場合でも、会 社が支援しているチャリティ団体に寄付するのであれば現金と交換することも可能だ。（MV）
15. メールをやめてSNS
LOCKHEED MARTIN｜ロッキード・マーティン
ロッ キード・マーティンの従業員は、職場でSNSを活用することを奨励されている。
しかし使っているのは FacebookやTwitter、LinkedInなどではない。「ユリイカ・ストリーム（Eurek Stream）」という独自の社内専用ミニブログサイトだ。プロジェクト・ディレクターのショーン・ダーレンは次のように言う。「Facebookで行わ れているユーザー同士の交流をわたしたちもやりたかったのです。いまでは、3万人もの従業員が240文字以内のコメントを通じてつながっています」。
ダー レンのチームは、2年かけてこのオープンソースのネットワークを構築し、2012年1月に社内で公開した。ユーザーは、仕事の進捗を投稿したり、お互いの 意見にコメントすることができる。また専門のグループをつくり、それをフォローしたり、メンバーに質問をしたりすることも、自分でディスカッションのペー ジを開設することも可能だ。「毎日約1万人が利用しています。そのうち20%ぐらいが、サイト上で議論をしています」とダーレンは説明する。
従 業員の参加率がかなり高いので、各部門内ではソーシャルネットワークがIT電話に代わる役割を果たすようになった。また予想外の効果として、経営管理部門 と他部門の間で、毎日コミュニケーションを取れる場ができた。実際に、経営管理部門の副部長をしているリンダ・グッデンもユリイカ・ストリームに参加し、 自分が会ったクライアントやこれからの行事の情報を書き込むなどして定期的にステイタスを更新している。また、従業員に対して個別にお祝いのメッセージを 送ったりもしている。「自宅にいても、クライアントと会っているときでも、チームの活動をストリームで確認してすぐに対応できます。メンバーみんながス レッドを見ることができるので、メールよりずっと機能的で効率的です」と話すダーレン。
13年にはユリイカ・スト リームのモバイル版を公開するそうだ。彼らには、もうメールは必要ないのだろう。（MV）
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